Tata Motors Essay Example for Free

Tata Motors Essay Tata Motors Limited SWOT Analysis Description: The Tata Motors Limited SWOT Analysis company profile is the essential source for top-level company data and information. Tata Motors Limited SWOT Analysis examines the company’s key business structure and operations, history and products, and provides summary analysis of its key revenue lines and strategy. Tata Motors (or the company) is one of the leading automotive vehicle manufacturing companies in India. The company is engaged in the development, design, manufacture, assembly, and sale of vehicles including financing, as well as sale of related parts and accessories. The company primarily operates India, South Korea, South Africa, Thailand, Bangladesh, Singapore, Spain, and the UK. It is headquartered in Mumbai, India and employs about 49,856 people. The company recorded revenues of INR925,192.5 million ($19,530.8 million) during the financial year ended March 2010 (FY2010), an increase of 30.5% over FY2009. The operating profit of the company was INR42,288.3 million ($892.7 million) during FY2010, as compared to the operating loss of INR6,580 million ($138.9 million) in FY2009. The net profit was INR25,710.6 million ($542.8 million) in FY2010, as compared to the net loss of INR25,052.5 million ($528.8 million) in FY2009. Scope of the Report Provides all the crucial information on Tata Motors Limited required for business and competitor intelligence needs Contains a study of the major internal and external factors affecting Tata Motors Limited in the form of a SWOT analysis as well as a breakdown and examination of leading product revenue streams of Tata Motors Limited -Data is supplemented with details on Tata Motors Limited history, key executives, business description, locations and subsidiaries as well as a list of products and services and the latest available statement from Tata Motors Limited Reasons to Purchase Support sales activities by understanding your customers’ b usinesses better Qualify prospective partners and suppliers Keep fully up to date on your competitors’ business structure, strategy and prospects Obtain the most up to date company information available Contents: SWOT COMPANY PROFILE: Tata Motors Limited Key Facts: Tata Motors Limited Company Overview: Tata Motors Limited Business Description: Tata Motors Limited Company History: Tata Motors Limited Key Employees: Tata Motors Limited Key Employee Biographies: Tata Motors Limited Products Services Listing: Tata Motors Limited Products Services Analysis: Tata Motors Limited SWOT analysis: Tata Motors Limited -Strengths: Tata Motors Limited -Weaknesses: Tata Motors Limited -Opportunities: Tata Motors Limited -Threats: Tata Motors Limited Company View: Tata Motors Limited Top Competitors: Tata Motors Limited Location and Subsidiary: Tata Motors Limited -Head Office: Tata Motors Limited -Other Locations and Subsidiaries: Tata Motors Limited Ordering: Order Online http://www.researchandmarkets.com/reports/554957/ Order by Fax using the form below Order by Post print the order form below and send to Research and Markets, Guinness Centre, Taylors Lane, Dublin 8, Ireland. 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The Real Monster, Victor Frank Essay -- essays research papers

The Real Monster, victor frankenstein   Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Mary Shelley's narrative, Frankenstein is the story of Victor Frankenstein and his creation. 'It was on a dreary night of November that I beheld the accomplishment of my toils…by the glimmer of the half-extinguished light I saw the dull yellow eye of the creature open; it breathed hard, and a convulsive motion agitated its limbs.(52)'; This was the time and the place in which the creature came to life. Victor Frankenstein thought that his creation was a hideous monster, but his ignorance blinded him from the truth. In veracity, Victor Frankenstein was the real monster this was evident from his selfishness, from his cruelty and rejection of his creation, and because he indirectly caused the deaths of his own family and friends.   Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  The selfishness shown by Victor Frankenstein is just one of the traits that shows that he is the monster. His selfish attitude is visible throughout the whole story. In the beginning when he first discovers the cause of generation and life, he does not tell anyone about it. He thinks, 'The astonishment which I had first experienced on this discovery soon gave place to delight and rapture…What had been the study and desire of the wisest men since the creation of the world was now within my grasp. (47)'; This type of selfish thinking entails excessive pride and self-glory with disregard to the good of others. Another example of selfishne...

Leadership Value

Leadership has been a common term and everyone has his or her own understanding of its meaning. Most of the time we understood leadership on one’s strong character combined with charisma. But this understanding is faulty as leadership is not a sole function of individual charisma or talent but a collective activity. Gilbert Fairnholm defines leadership as an interactive function of a leader and several followers jointly engaged† (p. 8) which means that there is a collective effort in terms of value and trust enough to prove each one’s confidence in participating in collective activity. Value on the other hand derived its roots from French and English word courage or valor. In business world, value means worth thus according to Kim S. Cameron, â€Å"value creation is the objective of every enterprise, every worker, and every leader and all employees are judged by their ability to create value† (p. 4). Leadership value therefore could mean a collected courageous undertakings being inspired by the leader’s own courage or the worth of having a leader in a collective effort. The leadership Principles Joseph A. Heim pointed out five principles of leadership that should be implemented in order to have a â€Å"successful management of people and technology† (p. 161). The first principle, the people understands the vision. Heim explained that when people understands the vision or the larger task of an enterprise, and are given the right information, the resources, and the responsibility, they will do the right thing (p. 161). The second principle is empowerment of individual. Heim noted that empowered people—and of course with a good leadership–empowered groups will have not only the ability but also the desire to participate in the decision process. Heim explained that the level of involvement will enable and encourage the individual to make decision rather than adopt a passive or reactive attitude, waiting to be told what to do. The third principle is a comprehensive and effective communications network. Heim emphasized that this network should distribute knowledge and information widely; embracing the openness and trust that allow the individual to feel empowered to affect the real problems. The fourth is integrated enterprise, it is the result of â€Å"democratization and dissemination of information through the network† (p. 161) in all directions irrespective of organizational position. The result of these first four principles, which is distributed decision-making, is the fifth principle. Heim pointed out that â€Å"information freely shared with empowered people who are motivated to make decisions will naturally distribute the decision making process through the entire organization. Leadership and Values According to Jeswal Salacuse, â€Å"Leadership express a complex and at the same time flexible concept† (p. 19). Salacuse noted that the English word â€Å"leader† is derived from the old English laedan which means to show the way, to be ahead of   moving a group of people willing toward and objective. It therefore implies the existence of followers. Like leadership, everyone may have already basic idea of what values are. Dran, Gila M. Von, and Jennifer Cargill point out that Values â€Å"are broad general beliefs about the way people should behave, or about some end state they should attain† (p. 121). They explained that people form their values in the same way in which they develop their personality, thus values are conclusive beliefs individual develop gradually about what is true or right or good about their world. They pointed out â€Å"values come from the early conditioning, experience, and significant events in one’s life† (p. 121) and are the criteria for selecting actions, goals, and methods. Leadership Traits Pieter John Diederik Drenth, Henk Thiery, and Charles Johanes Wolff, pointed out that leadership traits â€Å"is founded on the assumption that leaders poses certain personal qualities, such as courage, intelligence, strength of character, vision, or charisma, which followers do not possess† (p. 326) But this assumption waned because according to Drent, Thiery, and Wolff, â€Å"it has proved impossible to find a single set of characteristic that enables a clear and reliable distinction to be drawn between†¦ leaders and followers† (p. 326). But recent study admits that certain characteristics are only important in certain circumstances such as in athletic or sports. Drent, Thiery and Wolff pointed out the studies conducted in 1981 by Bass which concludes that â€Å"Leadership as such is not a property of an individual’s personality, but there are nonetheless certain fixed personal characteristic that seem to play part in the exercise of leadership† (p. 326). Leadership Skill Like leadership and values, skill is a familiar term. Skill is the ability to do something well. Robert Eugene Lefton and Victor Buzzota identified four basic leadership skills that a leader needs. First, The sizing-up skills or the ability to observe what do in work situations as objectively as you can; Second, Communication skills or the ability to find out what others think and for getting your own ideas across, Third, Motivational skills or the ability to create an environment in which people do what they are capable of because they have a compelling reason to do so, and fourth, Adaptive skills or the ability to relate to people as a unique individual. Advance leadership skills Advance leadership skills according to William Christ, are â€Å"blends of knowledge, skill, and attitude and require greater levels of behavioral flexibility and adaptability† (p. 29). Below are some of the advance leadership scales that Christ delineated. (1) Manage and resolve conflicts effectively, (2) Develop messages that influence attitudes, beliefs, and actions, (3) Ability to demonstrate credibility and ability to manage multiple communications effectively, (4) Creative management skills, and (5) interpersonal skills. Leadership Behavior Leadership behavior according Manuel London is the result of perceiving situations, relating situational perceptions to accumulated knowledge, and then using scripts to guide the production of situationally appropriate behavior.   Studies on leadership behavior shows that exemplary leaders always balanced high task orientation and high person orientation, according to Gary Monroe Crow, Joseph Mathews, and Lloyed Mc Cleary, task orientation focused such behaviors as planning, monitoring and coordinating, while person-orientation focused on such behavior as informing of decisions and praising their accomplishment (p. 11). Assessing Leadership and measuring its Effect Assessing leadership according to Daniel Goleman , Rechard Boyatzis, and Annie Mckee can be done through a series of interviews   and observations by a professional executive coach. Goleman, Boyatzis, and McKee point out that a â€Å"typical process include conversations about the leaders career and life history, discussion of current managerial and leadership challenges, and discussion of the organizational-level issues as well as including things such as climate, politics, and system† (p. 228). Novick, Morrow, and Mays discussed measuring leadership effect.   According to them, one question that a leader should ask is, ‘How am I doing as a leader?’   They suggested that by using psychological assessment instruments can help measure leadership effect or effectiveness.   This instrument that help assess one’s self and appreciate the contribution of others is available in many forms. Work Cited Cameron, Kim S. Competing Values Leadership: Creating Value in Organization. Christ, William. Leadership in Times of Change: A Handbook for Communication and Media Administrators (Lawrence Erlbaum Associates, 1998) Crow, Gary Monroe, et.al. Leadership: A Relevant and Realistic Role for Principals. (Eye on Education, Inc., 1996). Drenth, Pieter Johan Drederick, et.al., Organizational Psychology. (Psychology Press, 1998). Fairnholm, Gilbert W. Leadership and Culture of Trust. (Praeger/Greenwood, 1994). Heim, Joseph. Manufacturing Systems: Foundations of World Class Practice. (National Academies, 1992). Goleman Daniel, et.al. Primal Leadership: Learning to Lead. (Harvard Business School Press, 2004). Lefton, Robert Eugene and Buzzota, Victor. Leadership Through People Skills. (McGraw-Hill Professional, 2004). London, Manuel. How People Evaluate Others in Organization. (Lawrence Erlbaum Associates, 2001). Novick, Lloyd, et.al. Public Health Administration: Principles for Population Based Management. (Jones and Bartlett, 2007) Salacuse, Jeswal W. Leading Leaders: How to Manage Smart, Talented, Rich, and Powerful People. (AMARCOM Div. American Management Association, 2006).            

Familiares que puede pedir un ciudadano americano

Los ciudadanos de los Estados Unidos  pueden solicitar los papeles para la tarjeta de residencia permanente  Ã¢â‚¬â€œgreen card– para algunos de sus  familiares.  Los requisitos de edad, tiempos de demora, posibilidades de ajuste de estatus y de incluir a otros familiares en una à ºnica peticià ³n dependen del grado de la relacià ³n entre el estadounidense que pide los papeles y el extranjero que resulta beneficiado. Sin embargo, cabe destacar que en algunas ocasiones ser ciudadano no da derecho a pedir a un familiar. Esto es asà ­ en los casos en los que han sido previamente condenados por delitos contra menores de contenido sexual (Ley Adam Walsh). Ademà ¡s, las condenas por secuestro o retencià ³n ilegal tambià ©n imposibilitan solicitar los papeles para un familiar. Familiares inmediatos de ciudadano estadounidense A la hora de pedir los papeles, la ley migratoria establece una diferencia fundamental entre familiares inmediatos de un ciudadano y los que no tienen esa categorà ­a. Su significado es muy distinto de lo que se entiende en lenguaje normal.   Solo y exclusivamente los siguientes son familiares inmediatos de un ciudadano: cà ³nyugeshijos solteros menores de 21 aà ±ospadres y madres Para la ley migratoria de EE.UU. son cà ³nyuges los matrimonios de varà ³n y mujer y tambià ©n los conformados por dos hombres o por dos mujeres. El matrimonio puede haberse celebrado en EE.UU. o en otro paà ­s, lo à ºnico que importa es que sea và ¡lido segà ºn la ley del lugar de celebracià ³n. Asimismo, los cà ³nyuges solo pueden estar casados con una sola persona. Si tuvieron un matrimonio anterior, debe haber finalizado por fallecimiento de uno de los cà ³nyuges, anulacià ³n de matrimonio o divorcio. Si durante el proceso de peticià ³n el cà ³nyuge estadounidense falleciese, el viudo podrà ­a seguir siendo considerado como familiar inmediato y continuar con la tramitacià ³n, siempre que se cumplan ciertos requisito. Tambià ©n son familiares inmediatos de ciudadano los hijos/as biolà ³gicos o adoptados solteros que son menores de 21 aà ±os de edad. En los formularios de Inmigracià ³n se refieren a ellos como child. En algunos casos, los hijos biolà ³gicos podrà ­an ser ciudadanos por propio derecho a pesar de haber nacido en otro paà ­s por lo que se conoce como derecho de sangre. Con respecto a los hijos adoptados, podrà ­an haber adquirido la ciudadanà ­a estadounidense en el momento de la adopcià ³n, dependiendo de las circunstancias del caso. Tambià ©n podrà ­an ser considerados como familiares inmediato de un ciudadano los hijastros. Para este caso ademà ¡s de ser solteros y menores de 21 aà ±os se exige que el matrimonio entre el ciudadano y el extranjero, que es padre o madre del menor, se hubiera celebrado antes de que dicho menor cumpliese los 18 aà ±os de edad. Si ya hubiera cumplido los 18 en el momento, el ciudadano no lo podrà ¡ pedir ni como familiar inmediato ni en ninguna otra categorà ­a. La solucià ³n en estos casos es que el cà ³nyuge extranjero adquiera la green card y pida a ese hijo/a soltero. Otra opcià ³n, pero solo và ¡lida si todavà ­a no se ha celebrado el matrimonio, es la visa K de prometido, ya que la derivada K-2 permitirà ­a pedir los papeles para el hijo soltero menor de 21 aà ±os del novio/a extranjero, a pesar de que la boda se celebra despuà ©s de que à ©ste hubiera cumplido los 18 aà ±os de edad. Por à ºltimo, son tambià ©n familiares inmediatos de un ciudadano su padre y su madre y en ciertas circunstancias, padres adoptivos, padrastros y madrastras. Pero para estas peticiones es requisito indispensable que el ciudadano cumpla los 21 aà ±os de edad antes de estar capacitado para hacerlas. Sin embargo, en el caso de un ciudadano estadounidense adulto que fue adoptado en otro paà ­s antes de cumplir los 16 aà ±os de edad y fruto de esa adopcià ³n obtuvo un beneficio migratorio -green card o ciudadanà ­a de EE.UU.-, no puede pedir los papeles para sus padres biolà ³gicos. Ademà ¡s, un ciudadano solamente puede pedir al cà ³nyuge de su padre o al de su madre solamente si la boda entre ellos se celebrà ³ antes de que el ciudadano hubiera cumplido los 18 aà ±os de edad. Por ejemplo, si el ciudadano estadounidense Juan Garcà ­a tiene 19 aà ±os cuando su papà ¡, Orlando Garcà ­a, se casa con Gloria Fernà ¡ndez, cuando Juan cumpla los 21 aà ±os de edad podrà ¡ pedir a su padre, pero no a Gloria. Pros y cons de peticiones de ciudadano a familiares inmediatos En primer lugar, una gran ventaja de las peticiones de ciudadano a familiar inmediato es el tiempo de espera por la tarjeta de residencia que es, simplemente, el que lleve la tramitacià ³n. A diferencia de lo que ocurre en el resto de peticiones por familia, en el caso de las de familiar inmediato no hay là ­mite en el nà ºmero de residencias que se pueden aprobar anualmente por esta causa. En la actualidad la demora puede llevar, aproximadamente, entre 12 y 24 meses. Otra gran ventaja de las peticiones de ciudadano a familiares inmediatos es que pueden ajustar su estatus –es decir, obtener la green card sin salir de EE.UU.- incluso si està ¡n en el paà ­s como indocumentados, siempre y cuando hubieran entrado legalmente a EE.UU. En otras palabras, los que ingresaron cruzando ilegalmente la frontera no pueden ajustar su estatus y tendrà ­an que salir a una entrevista consular, con lo que surgirà ­a el problema del castigo del los tres o de los 10 aà ±os. Por esta razà ³n, se debe consultar con un abogado en el caso de peticiones de ciudadano a cà ³nyuges, padres e hijos mayores de edad de un ciudadano que ingresaron ilegalmente a EE.UU. Finalmente, otra ventaja es la congelacià ³n de la edad para el caso de hijos solteros que cumplen los 21 aà ±os de edad durante la tramitacià ³n de la peticià ³n. Por otro lado, el gran inconveniente de las peticiones de familiar inmediato es que en cada una solo se puede incluir a un familiar y no se admiten beneficiados derivados. Por ejemplo, si el ciudadano Juan Garcà ­a, de 21 aà ±os de edad, quiere pedir a sus padres y a su hermano debe presentar una peticià ³n para el papà ¡ y pagar por ella, otra para la mamà ¡, y de nuevo realizar un pago completo. Y al hermano debe pedirlo en otra tercera peticià ³n y, ademà ¡s, no tendrà ¡ consideracià ³n de familiar inmediato. Es decir, el hermano no puede incluirse ni en la del padre ni en la de la madre. Lo mismo sucede en el caso de que el ciudadano Juan Garcà ­a se casa con Sofà ­a Pà ©rez y Sofà ­a tiene 3 hijos de 12, 11 y 9 aà ±os. Juan puede pedir a su cà ³nyuge y a los tres nià ±os como hijastros, sin necesidad de adoptarlos. Pero debe presentar un total de cuatro peticiones distintas y pagar por cada una de ellas la tarifa correspondiente. Quià ©nes son familiares no inmediatos de ciudadanos Los ciudadanos estadounidenses pueden pedir la tarjeta de residencia permanente tambià ©n para los siguientes familiares: hijos  solteros mayores de 21 aà ±os: categorà ­a F1.hijos casados de cualquier edad: categorà ­a F3hermanos de cualquier edad, solteros y casados: categorà ­a F4. Para que un ciudadano pueda pedir a un hermano, debe haber cumplido ya los 21 aà ±os de edad. Ademà ¡s, el ciudadano puede pedir no solo a sus hermanos biolà ³gicos, incluidos los medio hermanos, sino tambià ©n a los hermanastros, siempre y cuando el và ­nculo familiar se hubiera establecido antes de cumplir ambos los 18 aà ±os de edad. Asimismo, puede pedir a sus hermanos por adopcià ³n, pero en este caso la adopcià ³n debe haberse producido antes de que ambos cumpliesen los 16 aà ±os de edad. Por otra parte los ciudadanos pueden pedir a los hijos biolà ³gicos, a los adoptados y a los hijastros. En este à ºltimo caso, la relacià ³n familiar tiene que haber nacido antes de que el hijastro cumpliese los 18 aà ±os de edad. Caracterà ­sticas de las peticiones de familiares no inmediatos Es fundamental entender y tener presentes las siguientes circunstancias: En primer lugar, hay un là ­mite anual en el nà ºmero de tarjetas de residencia que se pueden aprobar en cada categorà ­a. Y como el nà ºmero de peticiones es mucho mà ¡s grande que el de tarjetas que se pueden dar se produce un gran retraso de aà ±os y, segà ºn las categorà ­as, de dà ©cadas. Ademà ¡s, es mayor para el caso de nacidos en Mà ©xico que para el resto de Latinoamà ©rica o Espaà ±a. Puede consultarse el boletà ­n de visas que actualiza cada mes el Departamento de Estado. La gran ventaja de las peticiones de ciudadano a familiar no inmediato es que se pueden incluir a varias personas en una misma peticià ³n. Por ejemplo, se pide a un hermano y se aà ±ade a su esposa y a sus hijos solteros menores de 21 aà ±os. Ademà ¡s, se admite el follow-to-join benefits, para incluir a nuevos familiares de la persona pedida que puedan incorporarse a su familia despuà ©s de presentar la peticià ³n. Por ejemplo, un ciudadano americano pide a una hermana que està ¡ soltera. Pasan los aà ±os y cuando llega el momento de la entrevista en el consulado para la green card la hermana està ¡ casada y tiene hijos. En ese momento puede pedir que se le extiendan los beneficios al marido y a los nià ±os. No tendrà ¡ que aplicar con un nuevo formulario I-130 ni pagar por una nueva tarifa de solicitud de dicho formulario, ni habrà ¡ que esperar a que haya una visa de inmigrante disponible.   Por otro lado, en el caso de familiares no inmediatos no se admite lo que se conoce como congelacià ³n de edad y si una de las personas incluidas como derivadas cumple los 21 aà ±os antes de la entrevista en el consulado no recibirà ¡ la green card. Por ejemplo, la ciudadana Carolina Vargas pide a su hermano Rogelio Vargas que està ¡ casado y tiene un hijo de 16 y una hija de 10. Cuando llega el momento de la entrevista en el consulado, el hijo tiene 22 aà ±os y la nià ±a 16. Ella podrà ¡ emigrar con sus papà ¡s pero el hijo, no. 3 causas por las que no se aprueba la peticià ³n de familiar Ser el familiar de un ciudadano no garantiza la obtencià ³n de la tarjeta de residencia. Es necesario que se cumplan con otros requisitos, como que el solicitante tiene  recursos econà ³micos suficientes para patrocinar. Ademà ¡s, es necesario que no hay nada en el pasado del familiar para el que se piden los papeles que lo convierta en inadmisible. Esto es, que  no pueda recibir la tarjeta de residencia y estas son 42 causas para ello.  En algunos casos, serà ¡ posible solicitar un perdà ³n, tambià ©n conocido como waiver o permiso. En otros la solucià ³n serà ¡ dejar pasar el tiempo de castigo, como por ejemplo en los casos de presencia ilegal previa en EE.UU. salvo que se pueda alegar y probar dureza extrema. Finamente, en otros casos serà ¡ prà ¡cticamente imposible regresar a EE.UU., como cuando ha habido una deportacià ³n por crimen violento o en caso de haber sido agarrado despuà ©s de una deportacià ³n y hay una prohibicià ³n permanente. Sin duda ayuda para familiarizarse con todo el proceso para pedir a un familiar tomar este quiz - conocido en algunos paà ­ses como trivial o test - para verificar que tienes los conocimientos bà ¡sicos sobre cà ³mo obtener y conservar la tarjeta de residencia. Puntos Claves: peticià ³n de ciudadano a familiar Familiares inmediatos: padres, madres, hijos solteros menores de 21 aà ±os y cà ³nyuges. Demora entre 12 y 24 meses, aproximadamente.Familiares no inmediatos: hijos solteros mayores de 21 aà ±os, hijos casados de cualquier edad, hermanos. Demoras de aà ±os y, en algunos casos, dà ©cadas. En estas peticiones se puede incluir en la solicitud del familiar pedido a su cà ³nyuge e hijos solteros menores de 21 aà ±os de edad.Causas por las que no se aprueba la green card:No se prueba relacià ³n familiar entre ciudadano y la otra personaEl ciudadano no tiene ingresos y patrimonio suficiente para patrocinarEl familiar pedido es considerado inadmisible. En algunos casos es posible pedir un perdà ³n. Este es un artà ­culo informativo. No es asesorà ­a legal.